Optimale personeelssamenstelling verbetert kwaliteit verpleeghuiszorg

Het leven van cliënten in verpleeghuizen verbeteren, dat is wat veel teams motiveert om met het onderwerp personeelssamenstelling aan de slag te gaan. Het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg, dat beschrijft wat goede en doelmatige verpleeghuiszorg inhoudt, zette het belang van passende personeelssamenstelling hoog op de agenda. Maar hoe doe je dat?

Bij zorgorganisatie De Lange Wei in Hardinxveld-Giessendam verdiepten 2 zelfstandig werkende teams zich tijdens een tweedaagse training gezamenlijk in het thema kwalitatief roosteren. Tijdens de training dachten ze na over de samenstelling van hun ‘droomteam’ en hoe ze het rooster beter konden afstemmen op de specifieke problematiek van de bewoners. ‘Een van onze conclusies was dat we de leefplezier-assistenten – medewerkers die zijn opgeleid tot helpende niveau 2 – vaker inzetten op de momenten dat er vraag naar hen is’, vertelt hbo-verpleegkundige geriatrie en psychiatrie Janny de Munck. ‘Omdat er ‘s avonds weinig medewerkers op de groep stonden, zag je dat bewoners uit verveling vroeg naar bed gingen. Nu werken de leefplezier-assistenten vaker ‘s avonds. Omdat er meer te doen is, zien we bij de bewoners meteen minder slaapproblemen, vooral onder degenen met dementie.’

Het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg uit 2017 heeft het thema personeelssamenstelling tot een van de speerpunten benoemd van goede en doelmatige zorg. ‘Als je nadenkt over kwaliteit, kom je altijd uit op mensen’, licht V&VN-adviseur Petra Schout toe. ‘Kwaliteit wordt gemaakt in de relatie tussen bewoners en medewerkers, en in de samenwerking tussen zorgmedewerkers, cliëntvertegenwoordigers en vrijwilligers.’ Vanuit het programma Kwaliteit van Zorg: Ondersteuning Zorginstituut gaf ZonMw het Trimbos-instituut subsidie om onderzoek te doen naar het proces binnen verpleeghuizen om tot een optimale personeelssamenstelling te komen. Daarbij werden de werkwijzen en de ervaren opbrengsten van 32 teams in verschillende zorgorganisaties gedurende een half jaar gemonitord en geanalyseerd. Beroepsorganisatie V&VN, die nauw betrokken was bij het onderzoek, voerde tegelijkertijd een pilot uit waarin een handreiking voor verpleeghuizen ontwikkeld werd, die teamleden helpt om het gesprek te voeren over een optimale teamsamenstelling.

De aanpak van de teams bleek sterk te verschillen, maar overeenkomsten waren er ook. Zo wordt er veel geëxperimenteerd met extra diensten of de ureninzet van bestaande diensten, met andere begin- en eindtijden van bestaande diensten en met het creëren van nieuwe rollen, zoals bijvoorbeeld woon(zorg)ondersteuner of huiskamerbegeleider. De vraag wat de nieuwe manier van werken oplevert, was lastiger te beantwoorden: daarvoor bleek het na 6 maanden nog te vroeg. Wel leken bewoners meer rust te ervaren en meer (individuele) aandacht te krijgen, ervoeren de teamleden meer rust en verbeterde  in veel teams de onderlinge samenwerking.

Het zijn herkenbare opbrengsten, vindt Janny de Munck: ook in De Lange Wei blijkt de onderlinge interactie in de deelnemende teams verbeterd. ‘Tegenwoordig overlegt de roostermaker met de teamleden over hun wensen. Die worden niet altijd ingewilligd, maar alleen al het feit dat medewerkers erbij worden betrokken, is prettig. Daardoor zijn zij eerder geneigd om iets extra’s te doen.’ Daarnaast wordt bij het roosteren goed gekeken naar de individuele behoeften van bewoners. Dat betekent bijvoorbeeld een flexibeler ochtendritueel, legt De Munck uit. Waar bewoners voorheen allemaal om 7 uur gewekt werden, kunnen zij nu veel meer hun eigen tijden aanhouden. ‘Het is niet meer: we moeten iedereen om half 10 aan de koffie hebben; een uur later is ook prima. Daardoor zien we niet meer dat haastige naar binnen rennen, wassen, aankleden en weer weg. Ook als geriatrisch verpleegkundige vind ik het belangrijk dat ik nu bij het opstaan in alle rust een muziekkussen of geurtje kan inzetten, bijvoorbeeld. Die rust vertaalt zich in een afname van probleemgedrag.’

Het begin is gemaakt, maar om het vuurtje brandend te houden, is er volgens Schout een cultuuromslag nodig. ‘Zet op elk niveau in de organisatie de schouders eronder, laat medewerkers en management gezamenlijk nadenken over hoe het verder moet. Er zit genoeg kennis in de teams, maar als bestuurders zich er niet achter scharen, krijg je een initiatief niet verder.’ Ze pleit dan ook voor betrokken teams die niet alleen kennis en zeggenschap hebben, maar ook tijd voor reflectie. Want hoewel teams personeelssamenstelling een belangrijk onderwerp vinden, wordt het in moeilijke tijden snel terzijde geschoven, zoals nu met corona. ‘Ik snap dat continuïteit van zorg dan de eerste prioriteit is. Maar in organisaties waar de inspraak vanuit de teams goed geregeld is, zie je dat de aandacht voor een optimale personeelssamenstelling overeind blijft.’ Dat is ook het geval in De Lange Wei.